Cockpit-Startmenü

Jeder braucht sie, nur wenige haben sie: Business Intelli-gence (BI) zur Operationalisierung renditebasierter Wettbe-werbsstrategien für die Verkäufer am Point of Sale zur stra-tegischen Ausrichtung auf Wertmaximierung bei angemesse-nem Risikoausgleich, multidimensional segmentiert nach Marktsegmenten und -portfolios wie Kunden, Produkten, Regi-onen: Wer soll was (Produkte) bei wem (Kunden) mit wel-chem Ergebnis (Kapitalrendite) bewirken? Schon heute müs-sen sich Unternehmen in immer dynamischeren Marktumfel-dern mit ihrer Budgetplanung repositionieren für ihre Verkäu-fer hinsichtlich Mitbewerberaktivitäten, Innovationen bei Produkten und Kundenbasis, wirtschaftli-cher, gesellschaftlicher und politischer Entwicklung, Marktbedienung und Marktangebot, Eintrittsbar-rieren Branchenfremder, wirksamer Marktkräfte.

Dies erfordert allerdings eine Fokussierung auf die Profitabilität von Kunden als den Entscheidern

(Kundenorientierung: "Produkte kaufen keine Produkte") und Produkten als dem gestaltbaren Lei-stungsangebot (Product mix) am Point of Sale (Ergebnissegmentierung). Derartige Führungsinforma-tionen stehen in aller Regel zielführend, das heißt renditebasiert, und handlungsorientiert, das heißt am Point of Sale, nicht zur Verfügungund müssen daher durch Business Intelligence zusätzlich neu bereitgestellt werden (BI-Mindestanforderungen). Denn ohne Kenntnis der Kapitalrenditen von Aufträgen, Kunden, Produkten ... kann eine renditebasierte Verkaufssteuerung ihre zentrale Auf-

gabe nicht erfüllen: Forcierung der profitablen Geschäfte und Sanierung der defizitären. Deswegen wird Business Intelligence so organisiert, daß die Steuerungsinformation von Verkäufern und operati-vem Management (Auftragsrendite) nach der des Topmanagements (Kapitalrendite) ausgerichtet ist (siehe Praxisbeispiel einer BLP-Auftragskalkulation). Daher ist das Führungscockpit®  ein BI-Werk-zeug, das diese Anforderungen erfüllt. Über den ausgebauten Funktionsumfang eines BI-Systems gibt die graphische Menüsteuerung einen Überblick (Cockpit-Navigation). Zur Veranschaulichung von Führungsinformationen sind einige Cockpitberichte für eine Reihe von Berichtstypen unter Cockpit-Praxisbeispiele dargestellt.

Strategische Repositionierung braucht sachadäquate Business Intelligence

Angesichts beschleunigter Umfeldveränderungen benötigen Unternehmen regelmäßig eine strategische Repositionierung mit sachadäquaten, das heißt zielführenden Informationen speziell für diese Aufgabe. Sie umfaßt vier Schwerpunkte:

(1) Strategische Wertposition: Welche Kapitalrendite, das heißt Verzinsung nach Gesamtkapitalkosten und Risikovorsorge benötigen wir, um Finanzinvestoren zielführend eine hinrei-chend attraktive für ihre Finanzanlagen zu bieten? Und haben wir handlungsorientiert die dafür geeigneten Werkzeuge, das heißt eine BLP-Auftragskalkulation für ein gewinnbasiertes Portfoliomanagement von Marktsegmenten? (2) Gewinnbasierte Wettbewerbsstrategie zur Festlegung der Strategische Marktposition: Wer soll was (profitabler Produktverkauf) handlungsorientiert bei wem am Point of Sale (Kunde) mit welchem Ergebnis (Kapitalrendite) bewirken, um zielführend die vorgesehene Wertschaffung zu realisieren? Dabei geht es vorrangig nicht um die nicht die Binnensicht der erreichten Ertragslage, sondern um Ausschöpfung der Ertragspotentiale in den profitablen Wachs-tumsmärkten (Außensicht der Märkte). (3) Management der Intangibles (Immaterielle Güter: Fir-menwert) mit der Entwicklung von Humankapital, Informationskapital und Organisationskapital. (4) Strategische Technologieposition: Welche wie zu optimierenden Wertschöpfungsprozesse mit wel-chem Ressourceneinsatz und Produktivitäten benötigen wir, um die angestrebten Renditeziele der Marktposition zu erreichen? Und wie muß die dafür erforderliche Infrastruktur, das heißt das Mengen-gerüst der Kosten angepaßt werden? Damit umfaßt strategische Repositionierung beide Werttreiber-äste des DuPont-Schemas: Marktbedienung und Ressourceneinsatz (Kostenmanagement). Das Füh-rungscockpit stellt die sachadäquate Business Intelligence für diese strategische Repositionierung zur Verfügung.

BI-Komponenten

Dafür - vorrangig - brauchen wir Business Intelligence: Als eigenständiges, interaktives Führungsinformationssystem mit

den Executives selbst "am Steuerknüppel" eines Tablets wie dem iPad zur Operationalisierung renditebasierter Wettbe-werbsstrategien für die Verkäufer am Point of Sale. Dies im-pliziert Mindestanforderungen an Business Intelligence: (1) Markterkenntnisse der Außen- und Binnensicht (exter- 

     ne Potentiale & interne Performance) zur Repositionie-

     rung im Wettbewerb um die profitablen Wachstumsmärk-te in dynamischen Marktumfeldern. Grundlage dafür ist der Benchmark zum Marktführer (BiC);

(2) kapitalrenditebewertet, weil wir profitable Geschäfte fördern und defizitäre sanieren wollen;

(3) für die Verkäufer, weil sie bei Auftragsabschluß über den Gewinn entscheiden;

(4) am Point of Sale, segmentiert nach Kunden (als ihren Marktpartnern) und Produkten;

(5) vor Auftragsabschluß, an der Bottom Line des Geschäfts, der Kundenauftragszeile; (6) Operationalisierung, um die geplante Balanced Scorecard am Point of Sale, dort, wo verkauft            wird, zielführend (d.h. renditebasiert) und handlungsorientiert (d.h. beim Kunden) umsetzen zu können. Die Einzelheiten zu den BI-Mindestanforderungen sind in einer Übersicht zusammengestellt.

Fünf Schlüsselkennzahlen Markt (KPI/M): Kapitalrendite entscheidend

Business Intelligence erfordert ein zielführendes, interaktives

Managementwerkzeug (Cockpit) zur wertorientierten Unter-nehmenssteuerung mit den Executives selbst "am Steuerknüp-pel" eines Tablets wie iPad. Durchgängige, entscheidungsrele-vante Steuerungskennzahl (Key Performance Indicator) ist die Kapitalrendite aufgrund der BLP-Auf-tragskalkulation der Bot-tom Line Profitability als Verzinsung des durch die Auftragsab-wicklung anteilig verursachten Vermögenseinsatzes durch das operative Nettoergebnis (Wertbeitrag) eines fakturierten Kundenauftrages. Zu den Details siehe BLP-Praxisbeispiel.

Zielkaskade & Bottom up-Verdichtung

Wert wird dabei erst geschaffen nach Abdeckung der prozeß-basierten Prozeßvollkosten entsprechend dem DuPont-Werttrei-berbaum einschließlich der WACC-Gesamtkapitalkosten. Die BLP-Auftragskalkulation erlaubt die Verdichtung ihres Wert-kennzahlensatzes nach allen zu bewertenden Sichtweisen

(Marktdimensionen &-portfolios) wie Kunden, Produkten, Regionen, VK-Org ... Durch Schließung der Steuerungslücke zwischen Vorstand (Kapitalrendite) und Verkäufern (Brutto-marge) wird eine ertragssegmentierte Budgetplanung mit

renditebasierter Zielkaskade hinunter zu aktuellen und potentiellen Kunden, Produkten (Marktangebot), Mitbewerbern, Marktbedienung ... möglich.

Renditebasierte ProfitCenterrechnung (Praxisbeispiel)

Die Steuerungslücke zwischen Vorstand (Renditesteuerung) und Verkäufern (Margensteuerung) wird durch die ProfitCen-

terrechnung geschlossen. Nur mit der Kapitalrendite der Einzelgeschäfte am Point of Sale, vor Auftragsabschluß, mit der sich der durch die Auftragsabwicklung verursachte Res-sourceneinsatz verzinst, können die Verkäufer bei ihren Kun-den die erforderlichen Kapitalrenditen erwirtschaften, die der Finanzchef seinen Finanzinvestoren auf den Finanzmärkten zugesagt hat. Vor Auftragsabschluß bedeutet dabei, daß die ERP-Angebots-& Auftragserfassung die ermittelte Kapitalren-dite für Auftragszeile und Auftrag anzeigt. Das Praxisbeispiel der ProfitCenter-Rechnung einer Produktgruppe zeigt eine massive Kapitalvernichtung von 61 Pro-zent des durch die Geschäftsabwicklung (621 T€) beanspruchten Vermögenseinsatzes (274 T€) trotz überdurchschnittlicher Bruttomarge bei einem Kernsortiment von mehreren hundert Artikeln (siehe BLP-Praxisbeispiel). Das PC-Praxisbeispiel zeigt das standardisierte Finanzformat mit Budgetver-

gleich, vier frei wählbaren Vergleichssegmenten und Abweichungsanalyse. Im Beispiel wurden als Vergleichssegmente ausgewählt der Benchmark zum Firmendurchschnitt sowie die Ergebnisdifferen-zierung nach Versandwegen, Geschäftsarten und Objektgeschäft. Dargestellt wird als aufklappbare Hierarchieliste die Segmentergebnisrechnung mit Umsatz, Umsatzkosten, Wertbeiträgen, der antei-lig verursachte Vermögenseinsatz und die Renditen (Umsatzrendite,Kapitalumschlag, Kapitalren-dite). Siehe dazu Cockpit-Praxisbeispiele.

Typische BI-Info: Abweichungsanalyse nach DuPont-Werttreibern

Der Berichtstyp ProfitCenterrechnung von Marktsegmenten

(Kalkulationsvergleich) verdeutlicht eine Reihe markanter Unterscheidungsmerkmale von Business Intelligence zu den Steuerungsinformationen der operativen Transaktionssysteme:

(1)  Kontextsensitive Kennzahlen-Sets: Die ProfitCenterrech-

nung zeigt in der gerafften Form einer aufklappbaren Hierar-chieliste die Kapitalrendite mit den Werttreibern des DuPont-Werttreiberbaumes auf einen Blick, wobei alle dahinter lie-genden Komponenten bei Bedarf aufgerufen werden können. 

(2)  BI-Gestaltprinzip ist der Benchmark: Nur durch Klassifi-zierung von Sachverhalten als besser oder schlechter als ... werden Auffälligkeiten verdeutlicht und Handlungsbedarf signalisiert. Bei der standardisierten PC-Rechnung wurden der Firmenvergleich und transaktionsbasierte Untersegmentierungen als Ver-gleichsmaßstab gewählt. Üblicherweise ist der Kennzahlenvergleich von Kennzahlen-Sets der vorherr-schende Berichtstyp für das Portfoliomanagement. So ist die Abweichungsanalyse als typischer Kenn-zahlenvergleich gestaltet, bei dem die Ergebnisauswirkung der Werttreiber Absatzmenge, Verkaufs-preis und Produktkosten auf die Budgetabeichung des Wertbeitrages für alle Komponenten der hierar-chisch strukturierten Sortimentshierarchie vom Geschäftsfeld bis zum Einzelprodukt als aufklappbare Hierarchieliste dargestellt ist (Cockpit-Praxisbeispiele). (3)  Das Benchmarking erfolgt nicht nach fest strukturierten, sondern frei wählbare Sichtweisen (Bezogenheiten), für die eine Fülle verschie-dener Dimensionen und Portfolios angeboten werden, die im Bedarfsfall flexibel erweitert werden können.

Funktionserweiterung in der Informationspyramide

Business Intelligence ist handlungsorientiert durch Fokussie-rung auf die Profitabilität von Kunden als den Entscheidern (Kundenorientierung) und von Produkten als dem gestaltbarem Leistungsangebot (Product mix) am Point of Sale vor Auftrags-abschluß (Ergebnissegmentierung). Hierfür ist eine Funktions-erweiterung in der Informationspyramide erforderlich um (1) das vierstufige Cockpit als Spitze und in den operativen Trans-aktionssystemen (ERP) um (2) die BLP-Kalkulation der Bottom Line Profitability von Aufträgen und Angeboten, mit Anzeige der Kapitalrendite in der ERP-Angebots-& Auftragserfassung (3) die Ausrichtung des Rechnungswesens auf die prozeßbasierte Kosten-stellenrechnung mit Ab-stimmbrücken sowie (4) um die Prozeßdatenverwaltung für das Mengengerüst der Kosten. Business Intelligence ist deshalb oberhalb der operativen Transaktions-& Informati-onssysteme (ERP) angesie-delt, aber integriert über ein eigenes Business Information Warehouse in ERP-Systeme und externe Datenquellen.

Acht Kernpunkte zu Business Intelligence

Wir brauchen Business Intelligence vor allem, um eine zielfüh-rende (renditebasierte) und handlungsorientierte (am Point of Sale) Operationalisierung einer renditebasierten Wettbe-werbsstrategie zu bewirken: Wer soll was (Produkte) bei wem (Kunden) mit welchem Ergebnis (Kapitalrendite) bewir-ken? Andere Themenfelder treten hinzu, aber ohne Rendite-orientierung der Verkäufer am Point of Sale ist Verkaufssteue-rung orientierungslos. Acht Kernpunkte, die einander bedin-gen und wechselseitig beeinflussen, verdeutlichen dies: 

(1)  BI-Lösung Cockpit: Benötigt wird ein eigenständiges Führungssystem zur renditebasierten Unternehmenssteuerung für alle fünf erfolgskritischen Managementprozesse, das maßgeschneidert auf Beantwortung der Führungsfragen des Topmanagements ausgerichtet und oberhalb der operativen Transaktions-& Informationssysteme angesiedelt ist.

(2)  BI-Kernaufgabe ist die Informationsbereitstellung für die Profitabilität von Aufträgen, Kunden, Produkten und allen relevanten Dimensionen und Portfolios mit Zielkaskade von der Balanced Score-card zum Point of Sale und umgekehrt einer Bottom up-Marktkontrolle der Zielvorgaben.

(3)  Voraussetzung dafür ist die Beantwortung der BI-Kernfrage: Mit welchen Geschäften verdienen wir Geld? Benötigt wird die Implementierung der BLP-Kalkulation für Angebote und Aufträge in die operativen Transaktionssysteme (ERP). 

(4)  Aufbauend darauf ist Führungsmittel und damit BI-Rückgrat das Portfoliomanagement der Marktsegmente ("Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen") zur Forcierung der profitab-len und Sanierierung der defizitären (Markteffektivität).

(5)  Voraussetzung dafür ist das BI-Kernstück, die Einführung der prozeßbasierten Kostenstellen-rechnung (Prozeßkostenrechnung) mit Abstimmbrücken für Produktion und Distribution (Geschäfts-wertbeitragsrechnung) als Grundlage der Cost plus-BLP-Auftragskalkulation

(6)  Voraussetzung der BLP-Auftragskalkulation ist die BI-Basis: Mengengerüst des DuPont-Wert-treiberbaumes. Dies erfordert die Implementierung einer Prozeßdatenverwaltung für die mengen-basierte Prozeßkostenkalkulation und das Produktivitätmanagement (Markteffizienz).

(7)  Von zentraler Bedeutung für die renditebasierte Verkaufssteuerung ist die Strategische Preis-politik, mit der den Verkäufern eine Vielzahl preispolitischer Instrumente zur Verfügung gestellt und deren Ergebnisauswirkung bewertet und vergleichbar gemacht wird.

(8)  Unverzichtbare Voraussetzung für eine wirksame Implementierung der renditebasierten Verkaufs-steuerung ist ihre Integration in das Unternehmensberichtswesen des Rechnungswesens: Only what gets measured gets done.

Das Führungscockpit, das nach diesen Kernpunkten ausgerichtet ist, erfüllt unter anderem alle diese

Mindestanforderungen an Business Intelligence.

Für die Implementierung eines Führungscockpits verfügen Maison & Partner über langjährige Projekt-erfahrung und ein praxiserprobtes Produkt einschließlich systemtechnischer Realisierung und Pro-jektmanagement. Dazu wurde aus der BI-Projektarbeit ein strukturiertes Vorgehensmodell ent-wickelt für das "Profitability Management-Projekt (ProfitMan)" zur schrittweisen Realisierung eines Führungscockpits. Erfahrungsgemäß läßt sich damit ein Cockpit-Pilotsystem innerhalb eines halben Jahres im Praxisbetrieb realisieren. Die Einzelheiten finden Sie unter Realisierungsprojekt.