BI-Basis: DuPont-Werttreiberbaum (Produktivitätsmanagement)

Strategische Repositionierung braucht sachadäquate Business Intelligence: Strategische Technologie-& Kostenposition

Strategische Repositionierung: Markteffi-zienz (Technologie-& Kostenposition)
Strategische Repositionierung: Markteffi-zienz (Technologie-& Kostenposition)

Aufgabe von Business Intelligence ist, die erforderlichen Infor-mationen zur strategischen Bewertung des Geschäfts & daraus

abgeleitet zur Festlegung der renditebasierten Wettbewerbs-

strategie bereitzustellen: Wer soll was (Produkte) bei wem

(Kunden) mit welchem Ergebnis (Kapitalrendite) bewirken?

Das hat vier Aspekte:

(1) Bei der strategischen Wertposition geht es um die ziel-

führende, weil renditebasierte, und handlungsorientierte,

das heißt auf den Point of Sale bezogene Ausrichtung der Un-ternehmenssteuerung auf die Erfolgspotentiale der profitablen Wachstumsmärkte. (2) Bei der strategischen Marktposition geht es um Markteffektivität (Die richti-gen Dinge tun), erreichbar mit dem praktizierten Geschäfts-modell und realisierten Produktivitäten. Performanceindikator ist die Profitabilität von Marktsegmen-ten. (3) Bei der strategischen Technologieposition geht es um die Markteffizienz (Die Dinge richtig tun) durch das mengenbasierte Prozeß-& Produktivitätsmanagement und die Geschäftsprozeßopti-mierung mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung. Performanceindikator ist die Produktivität von Prozessen & Ressourcen. (4) Management der Intangibles (Immaterielle Güter: Firmenwert) mit der Entwicklung von Humankapital, Informationskapital und Organisationskapital. Bei Produktivität geht es nicht um wertbasierte Wirtschaftlichkeitskennzahlen wie bei der BLP-Kalkulation, sondern um

mengenbasierte In-& Output-Relationen bei Wertschöpfungsprozessen, um die technologisch beding-te Kostenposition. Hier geht es bei der strategischen Repositionierung um den zweiten Werttreiber-ast des DuPont-Schemas: um Ressourceneinsatz (Kostenmanagement) und nicht um Marktbedie-nung. Auch hierfür muß das Führungscockpit die sachadäquate Business Intelligence zur Verfügung stellen.

Strategische Technologieposition und prozeßbasierte Budgetierung

Kostenmanagement und prozeßbasierte Budgetierung (Praxisbeispiel Fuhrpark)
Kostenmanagement und prozeßbasierte Budgetierung (Praxisbeispiel Fuhrpark)

Nach der Zielsetzung Best-in-Class definiert das Kostenmana-gement die strategische Technologieposition auf Basis des Mengengerüsts der Kosten, das heißt mengenmäßigen Input/

Output-Verhältnissen beim Ressourceneinsatz für die Abwick-lung beanspruchte Prozeßmengen (Produktivitätsmanage-ment), wie das Praxispeispiel zur prozeßbasierten Ressourcen-budgetierung zeigt: Über die Geschäftsstruktur (Zufuhranteil, Zufuhrauftragswert) wird die zur Umsatzabwicklung benötigte Prozeßmenge (Anzahl Anlieferungen) ermittelt. Bei der er-reichten Arbeitsproduktivität (Anlieferungen pro Fahrerein-satzstunde) erfordert diese Ausbringungsmenge einen Ressour-ceneinsatz von 126.300 Fahrereinsatzstunden beziehungsweise von 60 Vollzeitmitarbeitern bei einer Res-sourceneinsatzkapazität von 2.103 Stunden/Fahrer. Für die Beeinflussung der Fuhrparkpersonal-kosten gibt es deshalb nur drei mengemnäßige Stellschrauben: Auftragswert, Arbeitsproduktivität und Ressourceneinsatzpreis (Ursachen/Wirkungsmechnik des betriebswirtschaftlichen Schachbretts).

Prozeßmanagement erfordert RW-Funktionserweiterung

Prozeßwürfel: Funktionserweiterung des Rechnungswesens
Prozeßwürfel: Funktionserweiterung des Rechnungswesens

Eine solche mengenmäßige Ursachen/Wirkungsmechanik gibt es bei allen Wertschöpfungsprozessen der Produktion und Dis-tribution. Sie erfordert eine Funktionserweiterung des Rech-nungswesens um eine Prozeßdatenverwaltung und eine Pro-zeßpreisbildung, natürlich außerhalb der Belegkontierung, aber als integraler Bestandteil der Info-Datenbank des Rech-nungswesens. Systemtechnisch erfordert dies eine prozeßba-sierte Kostenstellenrechnung, bei der alle Hilfsstellen auf die Prozeßstellen verrechnet sind. Die Prozeßpreisbildung erfolgt gemäß Primärkostenschichtung, so daß jeder Prozeß mit seinen Prozeßteilpreisen etwa für Personal- und Kapitalein-satz (Zinsen & Abschreibungen) in der BLP-Auftragskalkulation verrechnet wird. 

Wie kann man die prozeßbasierte Kostenstellenrechnung mit M&P-Hilfe installieren?

M&P verfügt über langjährige Praxiserfahrungen mit der Implementierung der prozeßbasierten Kostenstellenrechnung, die die Grundlage bildet für die BLP-Auftragskalkulation, und der Organi-sation des Prozeßmanagements. Erfahrungsgemäß läßt sich eine solche Anpassung des Rechnungs-wesens innerhalb eines halben Jahres im Praxisbetrieb installieren. Die Einzelheiten dazu finden Sie unter  Realisierungsprojekt. Sollten Sie hierbei Hilfe brauchen, rufen Sie uns an: Jens C. Ruhsert, Tel. +49.(0)89.307 280-40 oder Email j.ruhsert@maison-partner.de.

Integration von Auftragskalkulation und prozeßbasierter Budgetierung

Nachfragebasierte Unternehmensplanung (Vorwärts-& Rückwärtskalkulation)
Nachfragebasierte Unternehmensplanung (Vorwärts-& Rückwärtskalkulation)

Das Mengengerüst der Kosten gemäß DuPont-Werttreiberbaum bildet die BI-Basis, weil die Abwicklung eines geplanten Um-satzes nur über die mengenmäßige Wirkung/Ursachenmechanik der Wertschöpfungsprozesse zu den verursachten Prozeßko-sten führt, die in der BLP-Auftragskalkulation verrechnet werden. Durch Verrechnung der Prozeßteilpreise in der BLP-Auftragskalkulation bei den beanspruchten Prozessen wird die spezifische Ressourcenbeanspruchung eines Produkts

aus Produktion beziehungsweise Distribution sichtbar. Das erlaubt umgekehrt eine nachfragebasierte Unternehmens-planung zur richtigen Ressourcendimensionierung, die für die Realisierung des geplanten Umsatzes erforderlich ist: Vorwärts-& Rückwärtskalkulation auf Produkte und von dort zurück auf die zur Geschäftsabwicklung erforderlichen Ressourceneinsätze.    

DuPont-Werttreiberbaum: Struktur der Geschäftswertbeitragsrechnung

DuPont-Werttreiberbaum: Prozeßbasierte Geschäftswertbeitragsrechnung
DuPont-Werttreiberbaum: Prozeßbasierte Geschäftswertbeitragsrechnung

Wertmäßiger Ausdruck der zweistufigen Prozeßorganisation nach DuPont-Werttreiberbaum für Produktion und Distribution ist die Geschäftswertbeitragsrechnung (GWB), eine nach Wert-schöpfungsprozessen und nur innerhalb derselben nach Pri-märkosten strukturierte G&V. Dabei wird durch die BLP-Auf-tragskalkulation gewährleistet, daß die hinter den Kosten-werten liegenden Prozeß-& Ressourcenmengen und -preise je-derzeit zur Verfügung stehen. Gleichzeitig ist die Geschäfts-wertbeitragsrechnung eine Verdichtung aller umgesetzten BLP-Auftragskalkulationen des Unternehmens. Siehe darin enthalten auch das Praxisbeispiel einer BLP-Auftragskalkulation einschließlich fraktalem Vermögens-einsatz.

Zwei Werttreiberäste des DuPont-Schemas mit Mengengerüst

DuPont-Werttreiberbaum mit Mengengerüst
DuPont-Werttreiberbaum mit Mengengerüst

Mit der strategischen Marktposition definiert das Unternehmen seine Markteffektivität: Geschäftsabwicklung mit den richti-

gen Kunden und Produkten, mit der strategischen Techno-logieposition dagegen seine Markteffizienz: Geschäftsmodell mit optimierten Wertschöpfungsprozessen. Business Intelli-gence muß beide Werttreiberäste des DuPont-Schemas mit der Kapitalrendite als entscheidungsrelevanter Ertragskennzahl am Point of Sale abdecken: Umsatzrendite und Kapitalpro-duktivität. Die Arbeitsproduktivität wirkt sich nur als Kosten-

produktivität aus, weil Personalbestände nicht bilanziert sind. Beide Werttreiber leiten sich aus den unterschiedlichen Ergeb-nisrechnungen zur Gewinnermittlung ab, der Umsatzkostenrechnung und der Ressourceneinsatz-rechnung. 

Prozeßorganisation: BLP-Kalkulationsformel für gesamte Wertschöpfungsstrecke

BLP-Kalkulationsformel für Produktions-& Distributionsprozesse
BLP-Kalkulationsformel für Produktions-& Distributionsprozesse

In der Prozeßorganisation wird das Unternehmen zweistufig nach den marktgängigen Wertschöpfungsprozessen von Produktion und Distribution gegliedert. Sie bilden daher die Kalkulationsfaktoren der BLP-Auftragskalkulation und sind in der BLP-Kalkulationsformel für die gesamte Wertschöpfungs-strecke zusammengestellt. Dabei handelt es sich um folgende Faktoren: Umsatzrealisierung, Produktion, Distribution, Profit-realisierung, Vermögenseinsatz, Schlüsselkennzahlen Markt (Key Performance Indicators KPI/M): Renditen. Integriert da-bei ist die Abstimmbrücke zwischen Wertbeitrag (RMC) und Betriebsergebnis vor Abschreibungen (EBITDA).

Prozeßmanagement: Was ist ein Wertschöpfungsprozeß?

Was ist ein Wertschöpfungsprozeß?
Was ist ein Wertschöpfungsprozeß?

Ein Wertschöpfungsprozeß ist dabei definiert als informations-gestützte Umwandlung einer Ausgangssituation (wie Waren-bereitstellung zur Auslieferung) in einen Zielzustand (wie An-lieferung beim Kunden). Dies geschieht durch zeitliche oder logische Verknüpfung von Tätigkeiten, die für diese Transfor-mation abzu-wickelt sind (wie Be-/Entladen & Fahren) und für deren Durchführung Ressourcen eingesetzt werden. Wert-schöpfungsprozesse erbringen marktgängige Leistungen, für die ein Kunde zu zahlen bereit ist, weil sie für ihn einen Nut-zen stiften. In der Prozeßorganisation wird das Unternehmen durchgängig nach Wertschöpfungsprozessen gegliedert. Wer im Hinblick auf Zuschlagskalkulationen von "Gemeinkosten" redet, kennt seine Prozesse nicht.

Zweistufige Cost plus-Kalkulation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht

Prozeßorganisation: Zweistufige Cost plus-Kalkulation
Prozeßorganisation: Zweistufige Cost plus-Kalkulation

Grundlage der BLP-Auftragskalkulation ist die Kalkulationsfor-mel, die nach dem DuPont-Werttreiberbaum aufgebaut ist und das Mengengerüst der Kosten für dessen beide Werttreiberäste Umsatzrendite und Kapitalproduktivität festlegt. In der vor-gangsbasierten Cost plus-Kalkulation der BLP wird die durch die Auftragsabwicklung verursachte Einsatzmenge aller be-anspruchten Wertschöpfungsprozesse mit ihren Prozeßpreisen

bewertet; zugleich wird deutlich, daß für die Geschäftsvor-gangsarten nur Prozeßkosten für die von ihnen beanspruchten Prozesse verrechnet werden: Barverkäufe beanspruchen keine Absatzkreditgewährung. Zwei Drittel aller "Gemeinkosten" in Produktion und Distribution sind stück-fix, das heißt nicht wertabhängig: So kostet die Kommissionierung eines Dichtungsrings die gleichen 3,50 Euro wie die eines Goldbarrens, nur daß dieser etwa 15.000 Euro kostet und jener einen Euro. Im Ergebnis verursacht eine wertabhängige Gemeinkostenkalkulation eine systemische Fehlallokation

von Ressourcen. Insofern bildet das mengenbasierte BLP-Wertkennzahlensystem (DuPont-Werttreiber-baum) die Informationsbasis für Business Intelligence.

Geschäftsvorgänge (Business Transactions): BLP-Kalkulationseinheiten

Vorgangsartentableau (Business Transactions): Auszug
Vorgangsartentableau (Business Transactions): Auszug

Kalkulationseinheit der BLP-Auftragskalkulation ist die Ge-schäftsvorgangsart einer Kundenauftragszeile (Fakturenzeile). Sie legt fest, welche Geschäftsprozesse durch die Geschäftsab-wicklung einer Vorgangsart beansprucht werden: Ein Barver-kauf beansprucht keine Absatzkreditgewährung, ein Abholauf-trag beansprucht nicht die Kundenanlieferung, benötigt dafür aber Abhol-Lagerhaus-/-bestandskosten sowie die Kosten für das zweimalige In-die-Handnehmen der Ware. D.h. hinsichtlich der Prozeßbeanspruchung ist Auftragszeile nicht gleich Auftragszeile. Das Vorgansartentableau zeigt einen Auszug der Geschäftsvorgänge einer komplexen Handelsorganisation.

Zuordnungstabelle der Geschäftsprozesse zu Geschäftsvorgängen

Prozeßzuordnung zu Geschäftsvorgängen
Prozeßzuordnung zu Geschäftsvorgängen

In der Prozeßzuordnungtabelle wird in einfacher Form fest-gelegt, welche Geschäftsprozesse durch die Auftragswicklung einer Geschäftsvorgangsart beansprucht werden. Dazu ist für jeden Geschäftsprozeß die Preiseinheit der beanspruchten Prozeßausbringungsmenge und der Prozeßpreis festgelegt. Im Beispiel gibt es Preiseinheiten pro Zeile, pro Auftrag und pro Anlieferung. Im Hinblick auf die zu kalkulierende Auf-

tragszeile ergeben sich daraus zeilenanzahlabhängige  Skalen-erträge: Die Anlieferung eines Ersatzteiles (eine Zeile pro Anlieferung) kostet bei der Vorgangsart Lagerzufuhr (DOS) 30 Euro, bei der Anlieferung von zehn Zeilen pro Zufuhr jedoch nur 10,03 Euro pro Zeile, wie es der aktuellen Prozeßsituation entspricht. 

Prozeßtableau: Ursache/Wirkungsmechanik zur strategischen Kostenposition (Simulationsmodell)

Prozeßtableau: Praxisbeispiel Transport- prozeß (Simulationsmodell)
Prozeßtableau: Praxisbeispiel Transport- prozeß (Simulationsmodell)

Das Produktivitätsmanagement basiert auf erforderlichen Ausbringungsmengen und dadurch verursachten Ressourcenein-satzmengen zur Abwicklung der beanspruchten Prozesse. Ge-schäftsstruktur, Prozeßmengen/Handikaps, Produktivitäten, Kapitazitäten, Kosten, Preise werden für jeden Wertschöp-fungsprozeß in einem Prozeßtableau zusammengestellt, das die Ursache-/Wirkungsmechanik der Prozeßdaten abbildet

(Simulationsmodell). Das Praxisbeispiel für den Transportpro-zeß zeigt, daß zur Abwicklung eines Zustellumsatzes von 109 Mio€ 180.600 Anlieferungen erforderlich sind, die bei einer Ar-beitsproduktivität von 1,39 Anlieferungen/Stunde einen Einsatz von 134.400 Fahrerstunden verursa-chen. Auf Basis dieser Performancedaten weist das Prozeßtableau für den Transportprozeß eine stra-tegische Kostenposition von 24,71 Euro pro Anlieferung aus und zeigt alle Einflußfaktoren für eine mögliche Verbesserung auf: vor allem Zufuhrauftragswert, Arbeitsproduktivität und Faktoreinsatz-preise. Ohne diese erforderlichen Mengendaten des Prozeßmanagements für die Geschäftsprozesse ist ein zielführendes und handlungsorientiertes Kostenmanagement nicht möglich

BLP-Auftragszeilenkalkulation der Transportkosten (Praxisbeispiel)

Prozeßkostenverrechnung: Praxisbeispiel Transportprozeß
Prozeßkostenverrechnung: Praxisbeispiel Transportprozeß

Für jeden Wertschöpfungsprozeß der Produktion und Distribu-tion gibt es ein solches standardisiertes Prozeßtableau, wo-bei verschiedene Prozesse nur Teile dieser Informationen be-nötigen. Das Praxisbeispiel zeigt den Prozeßkostenanfall der Prozeßstelle Transport, differenziert nach Teilfuhrparks Eige-ner Fuhrpark, Speditionen, Paketversand. Außerdem wird die geschäftsvorgangsbasierte Prozeßkostenverrechnung in der BLP-Auftragskalkulation dargestellt sowie die laufende Fort-schreibung der Unverrechneten Transportkosten als Saldo der angefallenen und der verrechneten in der Abstimmbrücke. Dabei besteht die Prozeßkostenkalkulation standardmäßig aus drei integrierten Bestandteilen: (1) Prozeßpreiskalkulation, (2) Handikapkalkulation im Hinblick auf mögliche Bearbeitungserschwernisse und (3) der eigentlichen Auftragszeilenkalkulation.

Dynamische Ist-Prozeßpreise

Gleitende Zwölfmonatswerte
Gleitende Zwölfmonatswerte

Jedes Unternehmen betreibt sein Geschäft vor dem Hinter-grund eines Saisonverlaufes, den es nicht beeinflussen kann. Vor allem bei den zu leistenden Prozeßmengen kann sich der Saisonverlauf mit Schwankungen von plus/minus zwanzig Prozent gegenüber dem Monatsdurchschnitt auswirken. In der BLP-Auftragskalkulation werden die aktuellen Ist-Prozeßpreise benötigt, weswegen die Prozeßpreise monatlich auf Jahres-basis mit den gleitenden Zwölfmonatswerten für Prozeß-

kosten und Prozeßmengen fortgeschrieben werden. Andern-falls würden sich erratische Veränderungen der zu kalkulierenden Prozeßpreise ergeben. Auf diese Weise werden in der BLP-Auftragskalkulation immer die geglätteten Ist-Werte kalkuliert. Dies ist eine Voraussetzung für die Stimmigkeit der Abstimmbrücke.