BI-Kernfrage: Mit welchen Geschäften verdienen wir Geld?

Strategische Repositionierung braucht sachadäquate Business Intelligence: Strategische Wertposition

Strategische Repositionierung: Strategische Wertposition
Strategische Repositionierung: Strategische Wertposition

Aufgabe von Business Intelligence ist, die erforderlichen Infor-mationen zur strategischen Bewertung des Geschäfts bereitzu-stellen: (1) Bei der strategischen Wertposition geht es um die

zielführende, weil renditebasierte, und handlungsorientier-te, d.h. auf den Point of Sale bezogene, Ausrichtung der Un-ternehmenssteuerung. (2) Bei der strategischen Marktposi-tion geht es um Markteffektivität (Die richtigen Dinge tun), erreichbar mit dem praktizierten Geschäftsmodell und reali-sierten Produktivitäten. Performanceindikator ist die Profita-bilität von Marktsegmenten. (3) Bei der strategischen Tech-no-logieposition geht es um die Markteffizienz (Die Dinge richtig tun) durch das mengenbasier-te Prozeß-& Produktivitätsmanagement und die Geschäftsprozeßoptimierung mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung. Performanceindikator ist die Produktivität von Prozessen & Ressourcen. Bei Produktivität geht es nicht um wertbasierte Wirt-schaftlichkeitskennzahlen wie bei der BLP-Kalkulation, sondern um mengenbasierte In-& Output-Relationen bei Wertschöpfungsprozessen, um die technologisch bedingte Kostenposition. Hier geht es bei der strategischen Repositionierung um den zweiten Werttreiberast des DuPont-Werttreiberbau-mes: um Ressourceneinsatz (Kostenmanagement) und nicht um Marktbedienung. Auch hierfür muß das Führungscockpit die sachadäquate Business Intelligence zur Verfügung stellen.

 

Kapitalrendite am Point of Sale ist entscheidender Performanceindikator

Steuerungslücke: Stochern des venezia-nischen Gondoliere im Nebel
Steuerungslücke: Stochern des venezia-nischen Gondoliere im Nebel

Über den Gewinn des Unternehmens wird nicht vom Vorstand am Grünen Tisch entschieden, sondern von den Verkäufern am Point of Sale beim einzelnen Geschäftsabschluß. Als Grundlage für eine renditebasierte Wettbewerbsstrategie brauchen wir daher Business Intelligence, um die profitablen Geschäfte von den defizitären zu unterscheiden sowie diese zu forcieren und jene zu sanieren: Ohne Antwort auf die BI-Kernfrage (Wert-

frage) gleicht Verkaufssteuerung dem berühmten Stochern des venezianischen Gondoliere im Nebel: "Bei welchen Geschäften verdienen wir mit welchen Kunden und mit welchen Produkten Geld, und warum verlieren wir es bei anderen?" Deswegen wird Business Intelligence so organisiert, daß die Steuerungsinformationen von Verkäufern und operativem Management (Auftragsrendite) nach denen des Topmanagements (Kapitalrendite) ausgerichtet sind.

Wie kann man - mit M&P-Hilfe - die BLP-Auftragskalkulation installieren?

Wer von "Gemeinkosten" spricht, kennt seine Geschäftsprozesse nicht. Da sich die "Gemeinkosten"

in Produktion und Distribution gemeinhin zu etwa zwei Drittel stückfix und nicht wertabhängig verhalten, ist Grundlage der BLP-Auftragskalkulation die Prozeßkostenkalkulation in Produktion

u n d  Distribution.

Maison & Partner (M&P) haben langjährige Praxiserfahrungen in der Anpassung der herkömmlichen Kostenrechnung an die Erfordernisse der prozeßbasierten Kostenstellenrechnung mit Abstimm-brücken zur Kalkulation (Activity-based Costing), die einfach und mit sehr überschaubarem Einsatz

und erfahrungsgemäß innerhalb eines halben Jahres zu erbringen sind. Methoden und Verfahren dafür sowie Integration der "BLP-Auftragskalkulation für Angebote und Kundenaufträge" in die ERP-Transaktionssysteme sind Bestandteile des Realisierungsprojekts ProfitMan (Profitability manage-ment project). Auf Grund der Projekterfahrung von BI-Projekten wurde für die ProfitMan-Projektrea-lisierung ein praxiserprobtes Vorgehensmodell entwickelt.

Praxisbeispiel einer BLP-Auftragskalkulation gemäß DuPont-Werttreiberbaum

BLP-Auftragskalkulation (Praxisbeispiel)
BLP-Auftragskalkulation (Praxisbeispiel)

Ohne BLP-Auftragskalkulation der Bottom Line Profitability einer Fakturenzeile gemäß dem bekannten DuPont-Werttrei-berbaum kann eine renditebasierte Wettbewerbsstrategie 

daher nicht entwickelt werden: "Bei welchen Geschäften ver-dienen wir mit welchen Kunden und mit welchen Produkten Geld, und warum verlieren wir es bei anderen?". Dabei wird 

Wert erst geschaffen, wenn bei einem Geschäft über die prozeßbasierten Vollkosten einschließlich Gesamtkapitalkosten und Risikovorsorge hinaus ein Gewinn erzielt wird, mit dem der durch die Geschäftsabwicklung verursachte Vermögenseinsatz verzinst werden kann. Zu den Einzelheiten siehe das Praxisbeispiel.

Fünf Schlüsselkennzahlen Markt (KPI/M): Kapitalrendite entscheidend

Fünf Schlüsselkennzahlen Markt (KPI/M): Kapitalrendite entscheidend
Fünf Schlüsselkennzahlen Markt (KPI/M): Kapitalrendite entscheidend

Die Schließung der Steuerungslücke zwischen Vorstand (Kapitalrendite) und Verkäufern (Bruttomarge) am Point of Sale bedeutet eine Ausrichtung der Verkaufssteuerung auf fünf Schlüsselkennzahlen (KPI) für jede fakturierte Auftragszeile, von denen die Kapitalrendite die einzig entscheidungsrelevante ist: No margin no mission.

(1)  Kapitalrendite (Bottom Line Profitability) als Verzinsung

      des Capital Employed (CE) durch den Wertbeitrag (RMC)

(2)  Umsatzrendite (Return on Sales) für den Wertbeitrag

(3)  Kapitalproduktivität (Capital Turnover) für das CE

(4)  Bruttomarge (Gross Profit on Sales): Bruttoertrag in Prozent vom Umsatz

(5)  Zielpreisabweichung als Ergebnisauswirkung des Preispolitischen Instrumentariums

Die Geschäftsleitung bewertet ihre Finanzinvestitionen in Marktsegmente wie Kunden, Produkte, Fabriken ... nach ihrer Kapitalrendite und ebenso wird das von ihr vertretene Unternehmen von seinen Finanzinvestoren nach seiner Kapitalrendite bewertet. Daher erfordert eine konsistente wertorien-tierte Verkaufssteuerung, daß die Verkäufer am Point of Sale Aufträge, Kunden, Produkte ... mit derselben Kapitalrendite bewerten wie die Geschäftsleitung. Nur so können zielführend profitable Kunden forciert und defizitäre saniert werden.

Abstimmbrücken für Prozeßkosten & Vermögenseinsatz zwingend

Kopernikanische Wende im RW
Kopernikanische Wende im RW

Da die BLP-Auftragskalkulation entscheidungsrelevante Ergebnisse liefert, müssen sie richtig, verläßlich, valide sein.

 Das erfordert institutionalisierte Abstimmbrücken zwischen den in die BLP-Auftragskalkulation verrechneten und den in der Finanzbuchhaltung angefallenen Prozeßkosten ebenso wie zwischen den durch die Auftragsabwicklung verursachten anteiligen Vermögenseinsatz mit dem bilanzierten. Insofern bildet die BLP-Auftragskalkulation die Grundlage aller Business Intelligence und insofern ist die Kapitalrendite

eines Marktsegments wie Auftrag, Kunde, Produkt ... der einzige, entscheidungsrelevante Perfor-

manceindikator des Marktes (KPI/M). Zu den Einzelheiten einer solchen Reorganisation des traditionellen Rechnungswesens siehe: Warum "Kopernikanische Wende"?