Anforderungen an Führungsinformationen (Business Intelligence)

Eigenständiges Führungsinformationssystem oberhalb der ERP-Systeme

Informationspyramide
Informationspyramide

Im Gegensatz zu den operativen Abwicklungsnformationen der ERP-Transaktions-& InfoSysteme werden inhaltlich andere

Führungsinformationen (Business Intelligence) benötigt. Sie werden in einem eigenständigen, interaktiven Führungsinfor-mationssystem Cockpit an der Spitze der Informationspyramide bereitgestellt, mit vier Berichtsebenen

A.  Balanced Scorecard (Zielsystem)

B.  Erreichte Performance mit Budgetkontrolle

C.  Unternehmensplanung (geplante Performance) und

D.  Internem Geschäftsmodell, durchgängig strukturiert nach den fünf erfolgskritischen Manage-mentprozessen Markt, Geschäftsprozesse, Innovation, Human Resource und Finanzen. Vorrangiges Ziel ist die Bereitstellung aller erforderlichen Informationen für eine renditebasierte Wettbewerbs-strategie handlungsorientiert für die Verkäufer am Point of Sale. 

Merkmale des Bottom Line-Prinzips

Merkmale des Bottom Line-Prinzips
Merkmale des Bottom Line-Prinzips

Die benötigten Führungsinformationen des Cockpits beziehen sich auf Rentabilitäten, Performance, Produktivitäten, Po-tentiale & Potentialauschöpfungen von Marktsegmenten wie Kunden & Produkte, Prozessen und Ressourcen zur werttorien-tierten Unternehmenssteuerung. Dazu greift das Cockpit auf ein dafür maßgeschneidertes Business Information Warehouse zu, das aus den ERP-Transaktionssystemen und externen Datenquellen mit Wertdaten versorgt wird, erweitert um vielfältige Mengen-& Preisdaten der Transaktionsprozesse. Dafür ist es erforderlich, die prozeßbasierte BLP-Kalkulation

der Angebote, Kunden-& Fertigungsaufträge auf Basis der zehn Merkmale des Bottom Line-Prinzips als Schlüsselfunktionen in den ERP-Transaktionssystemen implementiert zu haben:

1.   für die Fakturenzeile (Einzeleschäft) als kleinstem Teilmarkt

2.   für Ergebniszeile (operatives Nettoergebnis), was unterm Strich übrig bleibt

3.   mit Parallelkalkulation unterschiedlicher Nettoergebnisse wie EBIT, Wertbeitrag, Cashflow

4.   auf Basis des Mengengerüsts der Kosten nach DuPont-Werttreiberbaum

5.   als prozeßbasierte Kalkulation aller Prozesse der Wertschöpfungskette (inkl. Distribution)

6.   mit anteiligem, durch die Abwicklung des Einzelgeschäfts verursachten Vermögenseinsatz

7.   für Kapitalrendite als unterster Resultante beider DuPont-Werttreiberäste

8.   mit Kapitalrendite als Ergebniszeile der Projektkalkulation über den Lebenszyklus

9.   zur Preisfindung & Preisbeurteilung gemäß Cost plus-Kalkulation am Popint of Sale

10. zur Kalkulationskontrolle mit Abstimmbrücken für G&V und Bilanz (Vermögenseinsatz).  

Schlüsselfragen zu Business Intelligence (Zusammenfassung)

Schließung der Steuerungslücke
Schließung der Steuerungslücke

Benötigt werden neuartige Informationen zur Beantwortung der Schlüsselfragen zur strategischen Repositionierung. Diese Art Fragen bestimmen inhaltlich die Anforderungen an Business Intelligence und damit allgemeine BI-Anforderungen im Überblick an die Gestaltung der Cockpitberichte:

(1)   Zielführende BLP-Auftragskalkulation: Prozeßbasierte Kapitalrendite des Einzelgeschäfts (Ange-bote & Aufträge) für Verkäufer am Point of Sale (No margin no mission) als ein-heitliche und allein entscheidungsrelevante Ertragskennzahl jedes Cockpitberichts, durchgängig für alle Führungsebenen vom Vorstand bis zum Verkäufer, implementiert in die ERP-Transaktionssysteme (Schließung der Steuerungslücke)

(2)   Handlungsorientierte Verdichtung der BLP-Wertkennzahlen zu freiwählbaren Marktsegmenten

wie Kunden, Produkte oder andere marktrelevante Dimensionen und deren Portfolios (Kundenorien-tierung: Produkte kaufen keine Produkte)

(3)   BI-Kernfrage (Markteffektivität): Mit welchen Geschäften verdienen wir Geld und warum verlie-ren wir es bei anderen? Wie positionieren wir uns gegenüber unseren Mitbewerbern auf unseren Ziel-märkten? Wie kalkulieren wir auskömmliche Ver-kaufspreise, die Wert schaffen, und sind diese wettbewerbsfähig (renditebasierte Preisfindung)?

Wertbasiertes Portfoliomanagement mit differenzierter ABC-Analyse
Wertbasiertes Portfoliomanagement mit differenzierter ABC-Analyse

(4)  BI-Rückgrat: Portfoliomanagement von Marktsegmenten (Die Guten ins Töpfchen ...) Bedienen wir mit unseren profi-tablen Produkten die profitablen Topkunden auf den proftab-

len Wachstumsmärkten? Sind unsere Topkunden dort die Spielmacher? Kaufen unsere Wachstumskunden unsere profitablen und innovativen Produkte? Etc. Siehe Graphik.

(5)  Zielkaskade der Key Performance Indicators zu markt-relevanten Dimensionen & Portfolios wie Kunden, Produkten

(6)  Renditebasierte Ergebnisbeurteilung: Welche unserer Kunden, Produkte, VK-Org, Regionen, Absatzkanäle ... sind profitabel und welche defizitär?

Zielkaskade (ermöglicht durch Bottom Line-Kalkulation)
Zielkaskade (ermöglicht durch Bottom Line-Kalkulation)

(7)  In operativen ERP-Transaktions-& InfoSystemen geht es vor allem um Auftragsabwicklung, Einzelkunden &-produkte. Anders dagegen fokussiert das Cockpit auf typisierte Erkennt-nisobjekte wie profitable Kunden im Gegensatz zu defizitä-ren auf Basis der Konzentrationsanalyse (ABC) nach unter-schiedlichen Gesichtspunkten (siehe Graphik)

(8)  Kontextsensitive Cockpitberichte stellen alle Kennzahlen auf einen Blick zusammen, die zur Beurteilung einer Führungs-frage erforderlichen sind

(9)  Cockpitberichte sind häufig strukturbezogen (Segment-quoten) und größenordnungsbestimmt (A-Kunden)

(10)  Cockpitberichte sind fokussiert auf Kernfragen oder Schwerpunktthemen wie Marktpotential-ausschöpfung oder Produktivitätsmanagement

Sechs BI-Säulen für Markteffizienz (Binnen-sicht) & Markteffektivität (Außensicht)
Sechs BI-Säulen für Markteffizienz (Binnen-sicht) & Markteffektivität (Außensicht)

(11)  Grundlegendes Gestaltprinzip für Cockpitberichte ist das Benchmarking, weil Informationen nur durch Vergleiche

aussagefähig sind: besser oder schlechter als ...

(12)  Von zentraler Bedeutung für das Cockpit ist, daß den Ergebnissen der internen Performanceanalyse (Markteffizienz) die renditebasierte Außensicht des Marktes (Markteffektivi-tät) gegenübergestellt wird hinsichtlich aktuellen und potenti-ellen Kunden, Produkten, Mitbewerbern, Marktangebot, Markt-

bedienung, Markteintrittsbarrieren, wirksamen Marktkräften  

Zielsystem (Balanced Scorecard) mit Erfolgspotentialanalyse
Zielsystem (Balanced Scorecard) mit Erfolgspotentialanalyse

(13)  Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist, daß im Zielssystem (Cockpitlevel A) vor dem Hintergrund der Außensicht des Mark-tes eine intensive Erfolgspotentialanalyse implementiert ist 

(14)  Dabei beziehen sich die Informationen des Cockpits auf

Rentabilitäten, Performance, Produktivitäten, Potentiale & Potentialauschöpfungen von Marktsegmenten wie Kunden & Produkte, Prozesse und Ressourcen zur werttorientierten Unternehmenssteuerung

(15)  BI für die erfolgskritischen Managementprozesse

Markt, internes Geschäftsmodell, Innovation, Human Resource,

Finanzen, integriert hinsichtlich Markteffektivität (Die richti-gen Dinge tun: Außensicht) und Markteffizienz (Die Dinge richtig tun: Binnensicht)

(16)  BI-Kernaufgabe: Bereitstellung unmittelbarer oder mittelbarer Informationen zur Operationali-sierung renditebasierter Wettbewerbsstrategien (wertorientierten Unternehmenssteuerung)

Integration in das Rechnungswesen

Only what gets measured gets done
Only what gets measured gets done

(17)  Das Cockpit ist zwar ein eigenständiges Führungsinforma-tionssystem, aber seine Datenbasis aus BLP-Auftragskalkula-tion, prozeßbasierter Kostenstellenrechnung und mengenbe-zogenen Transaktionsdaten ist in ERP-Logistik &-Rechnungs-wesen zu implementieren. Nur so können die vom Cockpit abgerufenen Informationen im Business Information Warehouse bereitgestellt werden.

(18)  Only wht gets measured gets done: Vollständigkeit, Meßbarkeit, Transparenz, Zuständigkeit

(19)  Dabei ist es von zentraler Bedeutung für die Funktionalität des Cockpits, daß das Mengengerüst der Kosten (DuPont-Werttreiberbaum) als Grundlage des Produktivitätsmanagement über alle Prozesse der gesamten Wertschöpfungsstrecke im Prozeßmanagement implementiert wird (Kosten-/

Nutzenbewertung). Zur prozeßbasierten Markteffizienz siehe die BI-Säulen Geschäftsprozesse und Personal.   

Vorstrukturierte Cockpitberichte (Überblick)

(20)  Einen Überblick über die zentrale Berichtstypen des Cockpits wird unter Cockpit-Praxis-beispiele im Rahmen der Erläuterungen des Executive Control System (Cockpit) gegeben.

(21)  Allgemein gilt angesichts der zunehmenden Marktdynamik, daß eine schnelle Anpassungs-flexibilität an neue Fragestellungen für das Cockpit erfolgsentscheidend ist.