Cockpit-Praxisbeispiele

Operative Informationssysteme (ERP) beantworten üblicherweise Fragen, die sich aus der Geschäfts-abwicklung ergeben. Im Gegensatz dazu beantwortet das Executive Control System (Cockpit) typische Führungsfragen der wertorientierten Unternehmenssteuerung wie „Wachsen wir mit unseren profi-tablen Kunden?“. Das Cockpit bietet dazu vorstrukturierte Berichtstypen an. In einem Cockpitbe-richt werden dabei möglichst alle erforderlichen Kennzahlen zur Beantwortung einer Führungsfrage auf einen Blick dargestellt, das heißt auf einer Bildschirmseite (kontextsensitive Informationen). 

Es ist diese Art von Business Intelligence, die die Grundlagen liefert für jede renditebasierte Wett-bewerbsstrategie. Die Einzelheiten zu den BI-Mindestanforderungen an Cockpitberichte sind in einer Übersicht zusammengestellt. 

Praxisbeispiel für Berichtstyp Abweichungsanalyse nach Werttreibern

Typische Führungsinformation: Abweichunganalyse nach Werttreibern
Typische Führungsinformation: Abweichunganalyse nach Werttreibern

Das Praxisbeispiel zeigt die Marktbudgetkontrolle, Berichts-typ Abweichungsanalyse nach Werttreibern. Dargestellt werden für Budget und IST-Daten Absatzmenge, Umsatz, Operatives Nettoergebnis und Umsatzrendite sowie deren Abweichungen mit Mehrabsatz (3,5 Mio Stück), Mehrumsatz (950 TEuro), aber einen erheblichen Ertragseinbruch gegen-über Budget von -2.251 TEuro. Der Cockpitbericht analysiert zielführend die Ergebnisauswirkung der Werttreiber auf diesen Ergebniseinbruch. Die Abweichungsanalyse wird für den Konzern mit allen Geschäftsfeldern, Geschäftseinheiten und Produktgruppen im Überblick ausgewiesen (Bezogenheiten),

kann aber handlungsorientiert als aufklappbare Hierarchieliste bis zum einzelnen Produkt angezeigt werden (siehe aufklappbare Standardprodukte A2-B/A3-B): Der Mehrumsatz wurde mit falschen, das heißt margenschwachen Artikeln bewirkt (Absatzmenge -1.839 T), der nur teilweise durch gestie-gene Verkaufspreise kompensiert werden konnte (+497 TEuro). Zusätzlich hat sich ein Produktko-stenanstieg mit -928 TEuro ausgewirkt.

Das Beispiel ist typisch für Führungsinformationen

Dieser Cockpitbericht beschreibt typischen inhaltlichen Anforderungen an Business Intelligence. Be-nötigt werden handlungsorientierte Informationen, mit denen man zielführend etwas zu bewirken vermag. Darum ist BI vor allem ein Content-Thema. In diesem Zusammenhang verdeutlicht das Pra-xisbeispiel den Analyse-& Werkzeugcharakter von Cockpitberichten, für die eine Reihe von Merkma-

len charakteristisch sind, die sie von operativen Informationen unterscheiden:

•   typisierte Erkenntnisobjekte wie profitable Kunden im Gegensatz zu defizitären

•   nur aussagefähig durch Vergleiche: besser/schlechter als (Benchmarking)

•   mit einheitlichem, durchgängigen Beurteilungsmaßstab von Sachverhalten (Kapitalrendite)

•   fokussiert auf Kernfragen oder Schwerpunktthemen (wie ABC-Analysen)

•   häufig strukturbezogen (Segmentquoten) und größenordnungsbestimmt (A-Kunden)

•   nur was meßbar ist, wird umgesetzt: Vollständigkeit, Meßbarkeit, Transparenz, Zuständigkeit

•   schnelle Anpassungsflexibilität für neue Fragen aufgrund der Marktdynamik.

Die Einzelheiten zu den BI-Mindestanforderungen an Cockpitberichte sind in einer Übersicht zusammengestellt. 

Vorstrukturierte Berichtsypen und Berichtslayouts

Vorstrukturierte Berichtstypen
Vorstrukturierte Berichtstypen

Business Intelligence umfaßt unterschiedliche Berichte für jede der sechs BI-Säulen. Dabei helfen vorstrukturierte & frei for-matierbare Berichtstypen, mit denen unterschiedlichen Füh-rungsfragen beantwortet werden. Der Überblick zeigt eine Fül-le vorstrukturierter Berichtstypen & Berichtslayouts, von denen vor allem vier zu den zentralen Cockpitberichten gehören:

1. Abweichungsanalyse nach Werttreibern mit der Ergebnis-

    auswirkung der Werttreiber auf die Ertragsabweichung

    gegenüber Budget

2. Segmentabschluß nach Finanzformaten & Segmentierung für eine Schlüsselkennzahl

3. Kennzahlenvergleich (Benchmark) zur Lokalisierung von Handlungsbedarf insbesondere

    bei defititären Marktsegmenten

4. Kalkulationsvergleich mehrerer Marktsegmente zur Analyse der Gründe von Renditeunterschieden.

Außerdem werden Zeitformate für Saison-& Zeitvergleiche benötigt zur Darstellung von Segmentvergleichen und Cockpitformaten (wie G&V) im Zeitverlauf beziehungsweise bei Projekten über den Lebenszyklus. 

Segmentabschluß nach Finanzformaten für Marktsegmente

BLP-Auftragskalkulation nach Finanzformaten
BLP-Auftragskalkulation nach Finanzformaten

In jeder BLP-Auftragskalkulation erfolgt mit Berichtstyp Seg-mentabschluß eine Ermittlung unterschiedlicher operativer Nettoergebnisse nach sieben Finanzformaten, deren Wert-kennzahlen entsprechend dem Bottom Line-Prinzip nach allen verfügbaren Dimensionen zu frei wählbaren Marktsegmenten verdichtet werden (siehe Muster): 

1. Überblick der Schlüsselkennzahlen der Finanzformate (KPI)

2. kostenartenstrukturierte Gewinn-& Verlustrechnung (G&V)

3. prozeßbasierte Vollkostenrechnung: Geschäftswert-beitragsrechnung (GWB) mit centgenauen Abstimmbrücken von aggregierten BLP-Auftragskalkulationen zu G&V und Bilanz

4. Cashflow-Analyse

5. prozeßbasierter Vermögenseinsatz (Capital Employed)

6. handelsrechtlich bewertetes Bilanzvermögen

7. kurzfristige Liquiditätsplanung nach Projekten.

Praxisbeispiel für Berichtstyp Segmentabschluß nach Finanzformaten

Segmentabschluß nach Finanzformaten
Segmentabschluß nach Finanzformaten

Mit dem Berichtstyp Segmentabschluß nach Finanzformaten

werden für ein beliebiges, frei wählbares Marktsegment die

Kennzahlen der einzelnen Finanzformate als aufklappbare Hierarchieliste verdichtet angeboten. Dadurch wird der geraffte Überblick ermöglicht, der alle dahinter liegenden Detailinformationen aufrufbar bereithält.So zeigt das Praxis-beispiel die Eckdaten des Finanzformats G&V im Monatsverlauf für die Unternehmensgruppe und alle Projekte, Kunden und Produktgruppen; jedes andere Finanzformat kann aufgeklappt werden. Über Segmentselektoren können beispielsweise ein-zelne Kunden ausgewählt werden. Jede ausgewählte Kennzahl wie das Betriebsergebnis EBIT kann dabei durch Anklicken nach frei wählbaren Marktdimensionen oder -portfolios segmentiert werden.

Praxisbeispiel für Berichtstyp Segmentierung für ausgewählten KPI

Segmentierung für einen ausgewählten Key Performance Indicator
Segmentierung für einen ausgewählten Key Performance Indicator

Mit dem Berichtstyp Segmentierung für einen ausgewählten KPI kann für jedes frei wählbare Marktsegment in jedem ausge-wählten Finanzformats seines Segmentabschlusses eine belie-bige Schlüsselkennzahl (KPI: Key Performance Indicator) aus-gewählt und nach frei wählbaren Marktdimensionen oder 

-portfolios wie Kunde, Produktgruppe oder Region ... als auf-klappbare Hierarchieliste segmentiert werden. Im Praxisbei-spiel wird das Betriebsergebnis (EBIT) nach Projekten, Fahr-zeugtypen und Modellen aufgerissen; anstelle dessen hätten auch Produkte oder Kunden ausgewählt werden können.

Praxisbeispiel für Berichtstyp Kennzahlenvergleich

Berichtstyp Kennzahlenvergleich
Berichtstyp Kennzahlenvergleich

Mit dem Kennzahlenvergleich werden die ertragsschwachen Marktsegmente lokalisiert. Das Praxisbeispiel zeigt die ABC-Analyse für den strategischen Kundenfokus, einer Merkmals-kombination aus Strategischer Bedeutung (T), Geschäftsvolu-men (O) & Ertragskraft (P). Danach erwirtschaften die 12 TOP-Kunden mit 10 Prozent Umsatzanteil einen Ergebnisanteil von 29 Prozent; dazu kann der Einzelnachweis für jede ABC-Klasse aufgeklappt werden. Das Standardkennzahlenformat zeigt die Schlüsselkennzahlen (KPI): Ranking, Umsatz, Ergebnis, Veränderung zu Vorjahr, anteiliger Vermögenseinsatz, ausgewählte Werttreiber (unterschiedliche Kombinationen auswählbar) & Renditen.

Praxisbeispiel für Berichtstyp Kalkulationsvergleich

Berichtstyp Kalkulationsvergleich
Berichtstyp Kalkulationsvergleich

Aufgabe des Kalkulationsvergleiches ist, die Ertragsstruktur der Ertragsrenner als Vergleichsbasis zu definieren und die Begründung (Ursachen) für auffällige Renditeunterschiede von Marktsegmenten aufzuzeigen als Ansatzpunkt für eine Ex-pansions-, Sanierungs- oder Eliminierungsstrategie (Hand-lungsbedarf). Das Praxisbeispiel zeigt die Standard-Profit-Centerrechnung für die prozeßbasierte Geschäftswertbei-tragsrechnung eines frei wählbaren Marktsegments, für das eine begrenzte Anzahl von Vergleichssegmenten ausgewählt werden können. Im Beispiel sind dies Geschäftsarten (Business Transactions), deren unterschiedliche Profitabilität innerhalb eines Marktsegments analysiert wird. Es können hier jedoch beliebige Marktdimensionen oder -portfolios ausgewählt werden.