Gestaltung der Cockpitinformationen

BLP-Auftragskalkulation für den kleinsten Teilmarkt

BLP-Auftragskalkulation: Praxisbeispiel
BLP-Auftragskalkulation: Praxisbeispiel

Vorrangige Aufgabe der Business Intelligence ist die Informati-onsbereitstellung fürs Updating der renditebasierten Wettbe-werbsstrategie, weil diese von jedem Unternehmen benötigt wird für die turnusmäßige Repositionierung des Geschäfts in dynamischen Geschäftsumfeldern. Basisinformationselement eines Cockpitberichts ist der DuPont-Wertkennzahlensatz mit Mengen, Preisen & Werten für alle Komponenten der BLP-Kapitalrendite jeder Fakturenzeile mit Kunde und verkauftem Artikel als dem kleinsten ansprechbarenTeilmarkt. 

Kontextsensitives Standardkennzahlenformat

Wertkennzahlenvergleich: Praxisbeispiel
Wertkennzahlenvergleich: Praxisbeispiel

Da Führungsinformationen kontextsensitiv sein sollten, das heißt alle erforderlichen Informationen zur Beurteilung eines Sachverhaltes auf einen Blick anbieten, wird hieraus ein Stan-

dardkennzahlenformat für alle Wertungen und Vergleiche von Marktsegmenten gebildet mit Ranking, Umsatz, Ergebnis, deren Entwicklung zum Vorjahr, anteiliger Vermögenseinsatz, auswählbare Werttreiber und die drei Renditen für Umsatz, Kapital & Kapitalproduktivität (siehe Muster).

Zielkaskade zum Point of Sale & Marktkontrolle der Zielvorgaben

BI-Komponenten
BI-Komponenten

Die Bottom Line-Sätze werden nach freiwählbaren Selektions-kriterien (Standarddimensionen/-portfolios) zu Marktsegmen-ten verdichtet, zu denen Cockpitberichte präsentiert werden. Für unterschiedliche Führungsfragen werden vorstrukturierte Berichtstypen zur Verfügung gestellt. Durch die BLP-Auftrags-kalkulation nach dem Bottom Line-Prinzip wird eine Zielkas-kade von den hoch aggregierten Key Performance Indikatoren (KPI/M) der Balanced Scorecard über alle Unternehmensstruk-turen hinweg bis zur einzelnen Dimension wie Kunden oder Produkte ermöglicht (einfache Lernschleife). Umgekehrt kann dadurch eine Marktkontrolle der BSC-Ziele durch die Aggregation der für die Dimensionen geplanten Zielwerte erfolgen (doppelte Lern-schleife). Die Verknüpfung zwischen erreichter Performance (aktuelle Geschäft) und geplanter Performance erfolgt durch das Innovationsmanagement nach dem Drei-Boxen-Modell.

Überblick der Cockpitberichte

Überblick der Cockpitberichte
Überblick der Cockpitberichte

BI-Rückgrat ist das Portfoliomanagement, weil es Wertung und Vergleich von Marktsegmenten mit Berichtstypen ermöglicht, die auf unterschiedliche Fragestellungen zugeschnitten sind:

1.  Budgetkontrolle mit Selektion der abweichungsstärksten Marktsegmente

2.  Kennzahlenvergleiche zur Lokalisierung von Handlungsbedarf und für Zeitverläufe

3.  Kalkulationsvergleiche zur Begründung von                                                                                 Renditeunterschieden bei Marktsegmenten

4.  Segmentabschluß zur Darstellung der verschiedenen Finanzformate von Marktsegmenten

5.  BLP-Stückkalkulation für Angebote, Kundenaufträge, Ein- und Verkaufspreise.

Allgemeine Anforderungen an BI-Informationen

  BI-Kernaufgabe: Bereitstellung unmittelbarer oder mittelbarer Informationen zur Operationalisie-

    rung renditebasierter Wettbewerbsstrategien (wertorientierten Unternehmenssteuerung)

  BI-Kernfrage (Markteffektivität): Mit welchen Geschäften verdienen wir Geld und warum

    verlieren wir es bei anderen? Wie positionieren wir uns gegenüber unseren Mitbewerbern auf

    unseren Zielmärkten? Wie kalkulieren wir auskömmliche Verkaufspreise, die Wert schaffen,

    und sind diese wettbewerbsfähig (renditebasierte Preisfindung)?

•  Zielführend: Prozeßbasierte Kapitalrendite von Marktsegmenten (No margin no mission)

    als einheitliche und allein entscheidungsrelevante Ertragskennzahl jedes Cockpitberichts,

    durchgängig für alle Führungsebenen vom Vorstand bis zum Verkäufer (Schließung der

    Steuerungslücke) 

•  Handlungsorientiert (Kundenorientierung): Kapitalrendite des Einzelgeschäfts für Verkäufer

    am Point of Sale: kundenorientiert, auftragsbezogen, vor Auftragsabschluß 

 •  Renditebasierte Ergebnisbeurteilung: Welche unserer Kunden, Produkte, VK-Org, Regionen,

    Absatzkanäle ... sind profitabel und welche defizitär?   

•  Zielkaskade zu marktrelevanten Dimensionen & Portfolios wie Kunden, Produkten ...

  Prozeßbasiert (Markteffizienz) über das Mengengerüsts der Kosten (DuPont-Werttreiberbaum)

    als Grundlage des Produktivitäts-& Prozeßmanagements, über alle Prozesse der gesamten

    Wertschöpfungsstrecke (Kosten-/Nutzenbewertung)

  BI-Rückgrat: Portfoliomanagement von Marktsegmenten (Die Guten ins Töpfchen ...)

    Bedienen wir mit unseren profitablen Produkten die profitablen Topkunden auf den

    profitablen Wachstumsmärkten? Sind unsere Topkunden dort die Spielmacher? Kaufen unsere

    Wachstumskunden unsere profitablen und innovativen Produkte? Etc. 

  Typisierte Erkenntnisobjekte wie profitable Kunden im Gegensatz zu defizitären

•  Benchmarking: Infos sind nur aussagefähig durch Vergleich: besser oder schlechter als ... 

  Häufig strukturbezogen (Segmentquoten) und größenordnungsbestimmt (A-Kunden)

  Fokussiert auf Kernfragen oder Schwerpunktthemen wie ABC-Analysen 

  Nur was meßbar ist, wird umgesetzt: Vollständigkeit, Meßbarkeit, Transparenz,

    Zuständigkeit 

  Schnelle Anpassungsflexibilität für neue Fragen aufgrund der Marktdynamik.

Zur weiteren Erläuterung siehe Diaschau

1.   Cockpit-Zielkaskade (Bottom Line-Prinzip)

2.   Drei-Boxen-Modell (Ist - Ziel - Innovation)

3.   Vorstrukturierte Berichtstypen und Berichtslayouts

4.   Standarddimensionen: Bezogenheiten für Verdichtungen

5.   Aggregation von BLP-Wertkennzahlen (Zielkaskade)

6.   BLP-Segmentabschluß nach Finanzformaten

7.   Only what gets measured gets done