Only what gets measured gets done

Renditebezogene Verkaufssteuerung: Dramatischer Paradigmenwechsel

Die renditebezogene Verkaufssteuerung nach Kapitalrenditen (BLP) stellt einen dramatischen Paradigmentwechsel dar gegenüber der Margensteuerung nach Bruttoertrag. Der Übergang zur Ren-ditesteuerung bedeutet vielfach eine Umwertung überkommener Vorstellungen von Verkaufserfolg. Die Einführung der Renditesteuerung in nebenstehendem Praxisfall führte zu Schock und Verunsi-cherung, insbesondere beim Verkaufspersonal (siehe Berichtstyp ProfitCenterrechnung): 

PC-Rechnung für defizitäres Teilsortiment
PC-Rechnung für defizitäres Teilsortiment

Ein unverzichtbares Kernsortiment mit zwei Prozent Umsatz-anteil und weit überdurchschnittlicher Bruttomarge erwirt-schaftet einen Verlust von -27 Prozent Umsatzrendite und eine Kapitalvernichtung von -60 Prozent des durch die Geschäfts-abwicklung dieser Produktgruppe verursachten Vermögensein-satzes, und das jedes Jahr. Dabei ist eine solche Situation überhaupt kein Ausnahmefall. Um den erforderlichen Paradig-menwechsel beim Verkaufspersonal erfolgreich umsetzen zu können, muß die Renditesteuerung in das Rechnungswesen integriert, behutsam eingeübt und von einer konsequenten Kommunikationsstrategie begleitet werden. Ohne Implementierung der Auftragskalkulation der Bottom Line Profitability von Aufträgen, Kunden, Produkten werden wir unser Geschäft nicht so gut verstehen lernen, wie es eine renditebasierte Verkaufssteuerung erfordert.

Keine Kalkulationsnebenrechnungen außerhalb des Rechnungswesens

Only what gets measured gets done
Only what gets measured gets done

Only what gets measured gets done: Umgesetzt wird nur, was als Schlüsselkennzahlen des Rechnungswesens "Manage-

mentaufmerksamkeit" besitzt. Daher ist von einer Vorge-hensweise dringend abzuraten (auch: Not invented here), mit der in letzter Zeit vermehrt versucht wird, die Ertragskraft von Produkt- und Kundengruppen oder Projekten mit pauscha-len Zuschlagskalkulationen außerhalb des Rechnungswesens

zu bestimmen, oft auch von Wirtschaftsprüfern im Geschäfts-

bericht. Wenn zwei Drittel der "Gemeinkosten" in Produktion und Distribution stückfix sind, bewirken solche Kalkulationen eine systemische Fehlallokation von Ressourcen. Wer hier von "Gemeinkosten" redet, kennt seine Prozesse nicht.

Kopernikanische Wende im Rechnungswesen unverzichtbar

Kopernikanische Wende in der RW-Organisation
Kopernikanische Wende in der RW-Organisation

Benötigt wird eine kopernikanische Wende bei der Organisa-tion des Rechnungswesen: Erfahrungsgemäß läßt sich eine solche Umstellung des Rechnungswesens von der Deckungs-beitragsrechnung auf das prozeßbasierte Activity-based Costing in Produktion und Distribution einfach und unproblematisch innerhalb eines halben Jahres im Praxisbetrieb installieren. Warum sie unverzichtbar ist, finden Sie unter Warum koperni-kanische Wende? im einzelnen erläutert. Die Einzelheiten zur

Realisierung finden Sie unter Realisierungsprojekt. Sollten Sie hierbei Hilfe brauchen, rufen Sie uns an: Jens C. Ruhsert, Tel. 089.307 280-40 oder Email j.ruhsert@maison-partner.de.

BLP-Auftragskalkulation: Integraler Bestandteil der ERP-Systeme

Steuerungslücke am Point of Sale
Steuerungslücke am Point of Sale

Vorrangige Aufgabe der Business Intelligence ist die Bereitstel-lung aller erforderlichen Informationen zur Fortschreibung einer renditebasierten Wettbewerbsstrategie. Profitabili-

tätsmaßstab für Marktsegmente wie Kunden oder Produkte ist deren Kapitalrendite (BLP), die mittels prozeß-basierter BLP-Auftragskalkulation nach dem Bottom Line-Prinzip für die Fakturenzeile am Point of Sale ermittelt wird. Deswegen wird die BLP-Kalkulation für Kundenaufträge und Angebote (Be-standteile der Cockpit-Infrastruktur) als integrale ERP-Kern- 

Einfache Realisierung innerhalb eines halben Jahres möglich

Informationspyramide
Informationspyramide

funktion zusätzlich in die operativen Transaktionssysteme

integriert werden (siehe Info-Pyramide). M&P bietet dafür ein Realisierungskonzept einschließlich systemtechnischer Realisierung und Projektmanagement an, wofür M&P über

langjährige Praxiserfahrungen verfügt. Erfahrungsgemäß läßt sich eine solche Umstellung des Rechnungswesens "vom Kopf (Abschluß) auf die Füße (Kalkulation)" innerhalb eines

halben Jahres im Praxisbetrieb installieren. Die Einzelheiten dazu finden Sie unter Realisierungsprojekt. Sollten Sie hierbei Hilfe brauchen, rufen Sie uns an: Jens C. Ruhsert, Tel. 089.307 280-40 oder Email

j.ruhsert@maison-partner.de.

Abstimmbrücken sichern Validität der BLP-Kalkulation

Da die Kapitalrendite von Marktsegmenten wie Auftragszeile, Kunden oder Produkten entscheidungsrelevant ist, muß sie richtig kalkuliert werden. Daher wird die Richtigkeit der BLP-Auftragskalkulation laufend prozeßbezogen über Abstimm-brücken zu G&V und Bilanz überprüft. Dies erfordert die Integration von prozeßbasierter Kostenstellenrechnung und mengenmäßigem Produktivitätsmanagement für Produktion

(Herstellkosten) und Distribution (Umsatzkosten) in das Rechnungswesen. Die mengen-& preisbasierten Prozeßdaten

sind überall im ERP-System vorhanden und müssen nur systematisch in einem neuen Prozeßmanage-ment für das Rechnungswesens gesammelt werden. Dazu wird das Rechnungswesen neu auf die BLP-Auftragskalkulation ausgerichtet, das heißt vom Kopf (abschußzentriert) auf die Füße (Auftragskal-kulation) gestellt. Diese kopernikanische Wende kann - anders als ihr Ruf - mit M&P-Hilfe schnell und einfach realisiert werden (siehe Prinzipskizze oben). Zu den Einzelheiten einer solchen Reorgani-sation des traditionellen Rechnungswesens siehe "Warum "Kopernikanische Wende"?

Zur weiteren Erläuterung: