Was tun? Realisierungsprojekt Profitability management (ProfitMan)

ProfitMan-Realisierungsprojekt

ProfitMan-Realisierungsprojekt
ProfitMan-Realisierungsprojekt

Das Profitability Management-Projekt (ProfitMan) hat die Auf-gabe, das Führungscockpit® als zielführendes und handlungs-orientiertes BI-Managementwerkzeug zur Operationalisierung von renditebasierten Wettbewerbsstrategien im Paxisbetrieb zu installieren und laufend weiterzuentwickeln (Anpassungs-flexibilität). M&P verfügt über eine langjährige Realisierungs-erfahrung mit BI-Projekten wie Führungscockpit und Business Due Diligence, aufgrund deren ein praxiserprobtes Vorge-hensmodell entwickelt wurde. Bei der Projektrealisierung werden die BI-Mindestanforderungen berücksichtigt. Die Darstellung zeigt das Deckblatt zur ProfitMan-Projektdokumentation. Zum Anforderungsprofil siehe auch die Diaschau in Cockpit-Navigation.

Implementierung eines eigenständigen Führungsinformationssystems

Cockpit: Spitze der Info-Pyramide
Cockpit: Spitze der Info-Pyramide

Erforderlich ist die Implementierung eines eigenständigen Führungsinformationssystems auf der Spitze der Informations-pyramide, das auf die Informationsbedürfnisse des Topma-nagements maßgeschneidert zugeschnitten ist. Dabei sind schrittweise vier Cockpitberichtsebenen zu realisieren, wobei der erste Schritt Performancemanagement (Ebene B) die renditebasierten Voraussetzungen für die Unternehmenspla-nung (Ebene C) und und das Zielsystem, die Balanced Score-card, (Ebene A) bereitstellt. Das erfordert eine Funktionser-weiterung der operativen Transaktionssysteme (ERP) um die Kernfunktion BLP-Auftragskalkulation.

erfordert die Implementierung von sieben ProfitMan-Teilprojekten:

ProfitMan-Teilprojektplan
ProfitMan-Teilprojektplan

Die ProfitMan-Systemrealisierung gibt einen funktionalen Überblick über eine Reihe von Teilprojekten, welche zu im-plementieren sind und die einander bedingen und wechselsei-tig beeinflussen (siehe ProfitMan-Aufgabenstrukturplan):

1.  BLP-Auftragskalkulation als ERP-Kernfunktion (Add-on-

     Modul in ERP-Logistik) entsprechend Bottom Line-

     Prinzip und mit strategischer Preispolitik

2.  Prozeßkostenrechnung für Prozeßkosten von Produktion

     und Distribution (Org-Anpassung im ERP-Rechnungswesen) 

3.  Mengenmäßige Prozeß-& Ressourcendatenverwaltung (Add-on-Modul)

4.  Maßgeschneiderte Unternehmensdatenbank BIW (Add-on-Modul)

5.  Implementierung des Cockpit mit vorstrukturierten Cockpitberichten für vier Berichtsebenen

     (Add-on-Modul)

6.  Nachfragegesteuerte & prozeßbasierte Unternehmensplanung (Add-on-Modul)

7.  Business Consulting für BI-Systemkonzept und ProfitMan-Projektmanagement.

BLP-Auftragskalkulation: Kernfunktion der ERP-Logistik

BLP-Auftragskalkulation (Praxisbeispiel)
BLP-Auftragskalkulation (Praxisbeispiel)

Teilprojekt E: BLP-Auftragskalkulation implementieren

Vorrangige Aufgabe von Business Intelligence ist die Bereitstel-lung aller erforderlichen Informationen zur Operationalisie-rung der gewinnbasierte Wettbewerbsstrategie. Beurtei-lungsmaßstab dafür ist die Kapitalrendite des Einzelge-schäfts am Point of Sale, mit der sich der durch die Auftrags-abwicklung verursachte Ressourceneinsatz verzinst und mit der bei Auftragsabschluß über den Unternehmensgewinn entschie-den wird. Diese BLP-Auftragskalkulation für Kundenaufträge &-angebote ist in die operativen Transaktionssysteme (ERP) zu integerieren. Da für die BLP-Auftrags-

unter Beachtung des Bottom Line-Prinzips

Merkmale des Bottom Line-Prinzips
Merkmale des Bottom Line-Prinzips

kalkulation eine Reihe von Vorarbeiten erledigt sein müssen, empfiehlt es sich, zunächst in einer Phase 1 vorhandene Auf-tragskalkulationen (unabhängig von ihrer Qualität) zu über-nehmen und in der Phase 2 zur BLP-Cost plus-Kalkulation weiterzuentwickeln. Als Phase1-Kalkulation kann auch eine

Business Due Diligence (BDD) durchgeführt werden, deren Kalkulationsfaktoren zunächst monatlich weiterverwendet werden. Bei einer BDD führt M&P eine BLP-Kalkulation statistisch außerhalb des Rechnungswesen durch. Dabei werden die Merkmale des Bottom Line-Prinzips berücksichtigt.

mit Implementierung einer strategischen Preispolitik

Strategische Preispolitik
Strategische Preispolitik

Durch Anwendung seines preispolitischen Instrumentariums (PPI) wirkt der Verkäufer mit der Preisfindung direkt auf das Nettoverkaufsergebnis ein. Daher ist es eine wesentliche, zu-sätzliche Anforderung an Business Intelligence, Einsatz und Ergebnisauswirkung der dafür vorgesehenen PPI-Kalkulations-faktoren am Point of Sale sichtbar zu machen, die auf die (evtl. nach Märkten differenzierten) Zielpreise des Produkts angewendet werden (Motto: Don't leave money on the table). Das Ausmaß einer Rabattgewährung wird mit der Zielpreisab-weichung gemessen. Für jede fakturierte Auftragszeile wird die zur Nettopreisfindung führende

Preisfindungsstufe (PFS) festgehalten. Diese ist daher Auswahlkriterium und Dimension der strate-gischen Preispolitik. Dadurch kann die Ergebnisauswirkung jeder einzelnen PPI-Maßnahme wie Bonusgewährung bewertet und simulierbar gemacht werden. Die Zielpreisabweichung des Nettover-kaufspreises ist eine der fünf Schlüsselkennzahlen Markt (KPI/M) zur Bewertung der Verkaufspreis-findung. Mit Zielpreisfindung (geschätztem Zielpreis), Preisfindungsstufenanalyse und BLP-Preis-beurteilung (dem auskömmlich Kalkulierten Nettoverkaufspreis) bildet sie die unverzichtbaren Werk-zeuge der strategischen Preispolitik.

Implementierung der Prozeßkostenrechnung für Produktion & Distribution

Prozeßbasierte Kostenstellenrechnung
Prozeßbasierte Kostenstellenrechnung

Teilprojekt Q: Prozeßkostenrechnung implementieren: Grundlage der BLP-Kalkulation ist die Prozeßkostenrechnung, das heißt die prozeßbasierte Kostenstellenrechnung für die Prozeßkostenerfassung aller Wertschöpfungsprozesse der Pro-duktion und Distribution (Time-driven Activity-based Costing). Dabei ist die vollständige Umlage von Hilfstellen auf die Pro-zeßstellen sichergestellt. Da jede Prozeßstelle Kalkulations-faktor in der BLP-Cost plus-Auftragskalkulation ist, wird da-durch die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ersetzt. Die Prozeßkosten werden mit ihrer Primärkostenschichtung er-faßt und in die BLP-Auftragskalkulation verrechnet. Erforderlich für jeden Prozeß ist die dynamische Fortschreibung des Prozeßpreises auf Basis der gleitenden Zwölfmonatswerte für angefallene Pro-zeßkosten und handikapgewichtete Prozeßmengen. Die Validität der BLP-Auftragskalkulation wird über Abstimmbrücken für G&V und Bilanz (Vermögenseinsatz) kontrolliert, indem die in der Auf-tragskalkulation verrechneten Prozeßkosten den in der Finanzbuchhaltung angefallenen gegenüber-gestellt werden. Dabei werden die unverrechneten Prozeßkosten je Prozeß laufend daraufhin über-prüft, ob Korrekturmaßnahmen für die dynamische Prozeßpreisbildung erforderlich sind. Dies gilt für Produktion und Distribution. Die Prozeßkostenrechnung steht häufig nicht in geeigneter Form zur Verfügung, kann jedoch einfach organisatorisch implementiert werden.

einschließlich einer mengenbasierten Prozeß-& Ressourcenverwaltung

DuPont-Werttreiberbaum mit Mengengerüst der Kosten
DuPont-Werttreiberbaum mit Mengengerüst der Kosten

Teilprojekt DA: Prozeß-& Ressourcenmanagement (Prozeß-datenverwaltung) implementieren

Die BLP-Auftragskalkulation ist eine Cost plus-Kalkulation, für die in einer neu zu gestaltenden Prozeßdatenverwaltung das Mengengerüst der Kosten bereitgestellt wird. Dasselbe gilt für Prozeß-& Ressourceneinsatzmengen, die aus den operativen Transaktionssystemen dafür eingesammelt werden. Handlungs-orientiert liefert die Prozeßdatenverwaltung Grundlage für die dynamische Fortschreibung der Prozßpreise, die bedarfs-orientierte Dimensionierung der Prozeßkapazitäten (Right-sizing) und das Produktivitätsmanagement.

mit einer maßgeschneiderten Unternehmensdatenbank (BIW)

ProfitMan-Systemrealisierung
ProfitMan-Systemrealisierung

Teilprojekt F: Business Information Warehouse verwalten

Fakturendaten und DuPont-Wertkennzahlen aus der BLP-Auf-tragskalkulation werden in Bottom Line-Sätzen des Business Warehouse übernommen ebenso wie selektierte Stammdaten.

 Im BIW selbst erfolgen eine Reihe von Datenmanipulationen

wie ABC-Analysen. Aus der relationalen Rohdatenbank werden die hierarchisch strukturierten OLAP-Datenwürfel generiert, auf die das Cockpit zugreift. Außerdem erfordert die gebotene Anpassungsflexibilität von Business Intelligence, daß alle Un-ternehmensstrukturen wie Dimensionen von berechtigten Benutzern eigenständig verwaltet werden können (Servoy).

mit vorstrukturierten Cockpitberichte für vier Cockpitberichtsebenen

Vier Cockpitberichtsebenen
Vier Cockpitberichtsebenen

Teilprojekt G: Cockpit (Executive Control System) implementieren: In diesem Teilprojekt sind zu definieren und eigenständig von berechtigen Benutzern zu verwalten:

•   Unternehmensstrukturen wie Organisationshierarchien,

     Dimensionen oder Portfolios

•   BLP-Kalkulationsformeln und Kalkulationstabellen

•   Manipulation der BIW-Rohdaten und Implementierung von

     ABC-Klassifikationen

•   Festlegung der vorstrukturierten Cockpitberichte (Typen,

Layouts, Formate). Außerdem ist die graphische Bedienerführung zu implementieren.

mit prozeßbasierter Unternehmensplanung

Prozeßbasierte Unternehmensplanung
Prozeßbasierte Unternehmensplanung

Teilprojekt C: Prozeßbasierte Unternehmensplanung implementieren: Über die BLP-Auftragskalkulation liefert das Performancemanagement (Cockpitebene B) Informationen über die Prozeßbeanspruchung durch die Auftragsabwicklung von Kunden und Kundensortimenten. Durch Bewertung des Ab-satzplanes mit dieser Prozeßbeanspruchung kann der Ressour-ceneinsatz in der Unternehmensplanung nachfragegesteuert und prozeßbasiert auf Basis des Mengengerüsts der Kosten für die Planungsperioden modelliert werden (Rightsizing der Prozeßkapazitäten).

BLP-Kalkulation: Zwei Projektphasen empfehlenswert

BLP-Auftragskalkulation: Datenfluß und Finanzformate
BLP-Auftragskalkulation: Datenfluß und Finanzformate

Operationalisierung einer gewinnbasierten Wettbewerbsstra-tegie setzt die Bereitstellung der Kapitalrenditen von Aufträ-gen, Kunden, Produkten und anderen Dimensionen voraus, die in der Regel nicht zur Verfügung steht. Dies kann jedoch ein-fach und kurzfristig in das Rechnungswesen implementiert werden, erfordert aber eine Reihe von Vorarbeiten. Deswegen hat sich ein zweistufiges Verfahren als zweckmäßig erwiesen: In einer Phase 1 werden vorhandene Kalkulationen in das Business Warehouse übernommen.

ProfitMan-Aufgabenstrukturplan im Überblick

ProfitMan-Aufgabenstruktur (Überblick)
ProfitMan-Aufgabenstruktur (Überblick)

Besonders einfach kann eine Business Due Diligence (BDD) durchgeführt werden, bei der im Falle eines Unternehmens-kaufs die Profitabilität der Marktsegmente mit einer stati-stischen Kalkulation außerhalb des Rechnungswesens unter-sucht wird. Die monatliche BLP-Kalkulation erfolgt mit den ermittelten Kalkulationsfaktoren, die für eine kurze Über-gangszeit konstant gehalten werden. In der Phase 2 wird das BLP-Kalkulationsmodell mit Parallelkalkulation für die verschiedenen Finanzformate implementiert. Dies kann erfahrungsgemäß innerhalb eines halben Jahres erfolgen. Dafür ist der  Aufgabenstrukturplan zu einem ProfitMan-Projekt dargestellt, der einen Überblick über die erforderlichen Teilprojekte gibt.

Business Consulting für BI-Systemkonzept & BI-Implementierung

ProfitMan-Projektmanagement
ProfitMan-Projektmanagement

Teilprojekt H: Business Consulting (ProfitMan), Projekt-management & Projektkommunkation:

•  Systemkonzept für Business Intelligence

•  Projektplanung (Vorgehensmodell)

•  Projektmanagement

•  Projektmoderation

•  Projektkommunikation

•  Training & Coaching

•  Projektdokumentation